Documentation/translations/it_IT/process/management-style.rst

   1 .. include:: ../disclaimer-ita.rst
   2
   3 :Original: :doc:`../../../process/management-style`
   4 :Translator: Alessia Mantegazza <amantegazza@vaga.pv.it>
   5
   6 .. _it_managementstyle:
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   8 Il modello di gestione del kernel Linux
   9 =======================================
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  11 Questo breve documento descrive il modello di gestione del kernel Linux.
  12 Per certi versi, esso rispecchia il documento
  13 :ref:`translations/it_IT/process/coding-style.rst <it_codingstyle>`,
  14 ed è principalmente scritto per evitare di rispondere [#f1]_ in continuazione
  15 alle stesse identiche (o quasi) domande.
  16
  17 Il modello di gestione è qualcosa di molto personale e molto più difficile da
  18 qualificare rispetto a delle semplici regole di codifica, quindi questo
  19 documento potrebbe avere più o meno a che fare con la realtà.  È cominciato
  20 come un gioco, ma ciò non significa che non possa essere vero.
  21 Lo dovrete decidere voi stessi.
  22
  23 In ogni caso, quando si parla del "dirigente del kernel", ci si riferisce
  24 sempre alla persona che dirige tecnicamente, e non a coloro che
  25 tradizionalmente hanno un ruolo direttivo all'interno delle aziende.  Se vi
  26 occupate di convalidare acquisti o avete una qualche idea sul budget del vostro
  27 gruppo, probabilmente non siete un dirigente del kernel.  Quindi i suggerimenti
  28 qui indicati potrebbero fare al caso vostro, oppure no.
  29
  30 Prima di tutto, suggerirei di acquistare "Le sette regole per avere successo",
  31 e di non leggerlo. Bruciatelo, è un grande gesto simbolico.
  32
  33 .. [#f1] Questo documento non fa molto per risponde alla domanda, ma rende
  34          così dannatamente ovvio a chi la pone che non abbiamo la minima idea
  35          di come rispondere.
  36
  37 Comunque, partiamo:
  38
  39 .. _it_decisions:
  40
  41 1) Le decisioni
  42 ---------------
  43
  44 Tutti pensano che i dirigenti decidano, e che questo prendere decisioni
  45 sia importante.  Più grande e dolorosa è la decisione, più importante deve
  46 essere il dirigente che la prende.  Questo è molto profondo ed ovvio, ma non è
  47 del tutto vero.
  48
  49 Il gioco consiste nell'"evitare" di dover prendere decisioni.  In particolare
  50 se qualcuno vi chiede di "Decidere" tra (a) o (b), e vi dice che ha
  51 davvero bisogno di voi per questo, come dirigenti siete nei guai.
  52 Le persone che gestite devono conoscere i dettagli più di quanto li conosciate
  53 voi, quindi se vengono da voi per una decisione tecnica, siete fottuti.
  54 Non sarete chiaramente competente per prendere quella decisione per loro.
  55
  56 (Corollario: se le persone che gestite non conoscono i dettagli meglio di voi,
  57 anche in questo caso sarete fregati, tuttavia per altre ragioni.  Ossia state
  58 facendo il lavoro sbagliato, e che invece dovrebbero essere "loro" a gestirvi)
  59
  60 Quindi il gioco si chiama "evitare" decisioni, almeno le più grandi e
  61 difficili.  Prendere decisioni piccoli e senza conseguenze va bene, e vi fa
  62 sembrare competenti in quello che state facendo, quindi quello che un dirigente
  63 del kernel ha bisogno di fare è trasformare le decisioni grandi e difficili
  64 in minuzie delle quali nessuno importa.
  65
  66 Ciò aiuta a capire che la differenza chiave tra una grande decisione ed una
  67 piccola sta nella possibilità di modificare tale decisione in seguito.
  68 Qualsiasi decisione importante può essere ridotta in decisioni meno importanti,
  69 ma dovete assicurarvi che possano essere reversibili in caso di errori
  70 (presenti o futuri).  Improvvisamente, dovrete essere doppiamente dirigenti
  71 per **due** decisioni non sequenziali - quella sbagliata **e** quella giusta.
  72
  73 E le persone vedranno tutto ciò come prova di vera capacità di comando
  74 (*cough* cavolata *cough*)
  75
  76 Così la chiave per evitare le decisioni difficili diviene l'evitare
  77 di fare cose che non possono essere disfatte.  Non infilatevi in un angolo
  78 dal quale non potrete sfuggire.  Un topo messo all'angolo può rivelarsi
  79 pericoloso - un dirigente messo all'angolo è solo pietoso.
  80
  81 **In ogni caso** dato che nessuno è stupido al punto da lasciare veramente ad
  82 un dirigente del kernel un enorme responsabilità, solitamente è facile fare
  83 marcia indietro. Annullare una decisione è molto facile: semplicemente dite a
  84 tutti che siete stati degli scemi incompetenti, dite che siete dispiaciuti, ed
  85 annullate tutto l'inutile lavoro sul quale gli altri hanno lavorato nell'ultimo
  86 anno.  Improvvisamente la decisione che avevate preso un anno fa non era poi
  87 così grossa, dato che può essere facilmente annullata.
  88
  89 È emerso che alcune persone hanno dei problemi con questo tipo di approccio,
  90 questo per due ragioni:
  91
  92  - ammettere di essere degli idioti è più difficile di quanto sembri.  A tutti
  93    noi piace mantenere le apparenze, ed uscire allo scoperto in pubblico per
  94    ammettere che ci si è sbagliati è qualcosa di davvero impegnativo.
  95  - avere qualcuno che ti dice che ciò su cui hai lavorato nell'ultimo anno
  96    non era del tutto valido, può rivelarsi difficile anche per un povero ed
  97    umile ingegnere, e mentre il **lavoro** vero era abbastanza facile da
  98    cancellare, dall'altro canto potreste aver irrimediabilmente perso la
  99    fiducia di quell'ingegnere.  E ricordate che l'"irrevocabile" era quello
 100    che avevamo cercato di evitare fin dall'inizio, e la vostra decisione
 101    ha finito per esserlo.
 102
 103 Fortunatamente, entrambe queste ragioni posso essere mitigate semplicemente
 104 ammettendo fin dal principio che non avete una cavolo di idea, dicendo
 105 agli altri in anticipo che la vostra decisione è puramente ipotetica, e che
 106 potrebbe essere sbagliata.  Dovreste sempre riservarvi il diritto di cambiare
 107 la vostra opinione, e rendere gli altri ben **consapevoli** di ciò.
 108 Ed è molto più facile ammettere di essere stupidi quando non avete **ancora**
 109 fatto quella cosa stupida.
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 111 Poi, quando è realmente emersa la vostra stupidità, le persone semplicemente
 112 roteeranno gli occhi e diranno "Uffa, no, ancora".
 113
 114 Questa ammissione preventiva di incompetenza potrebbe anche portare le persone
 115 che stanno facendo il vero lavoro, a pensarci due volte.  Dopo tutto, se
 116 **loro** non sono certi se sia una buona idea, voi, sicuro come la morte,
 117 non dovreste incoraggiarli promettendogli che ciò su cui stanno lavorando
 118 verrà incluso.  Fate si che ci pensino due volte prima che si imbarchino in un
 119 grosso lavoro.
 120
 121 Ricordate: loro devono sapere più cose sui dettagli rispetto a voi, e
 122 solitamente pensano di avere già la risposta a tutto. La miglior cosa che
 123 potete fare in qualità di dirigente è di non instillare troppa fiducia, ma
 124 invece fornire una salutare dose di pensiero critico su quanto stanno facendo.
 125
 126 Comunque, un altro modo di evitare una decisione è quello di lamentarsi
 127 malinconicamente dicendo : "non possiamo farli entrambi e basta?" e con uno
 128 sguardo pietoso.  Fidatevi, funziona.  Se non è chiaro quale sia il miglior
 129 approccio, lo scopriranno.  La risposta potrebbe essere data dal fatto che
 130 entrambe i gruppi di lavoro diventano frustati al punto di rinunciarvi.
 131
 132 Questo può suonare come un fallimento, ma di solito questo è un segno che
 133 c'era qualcosa che non andava in entrambe i progetti, e il motivo per
 134 il quale le persone coinvolte non abbiano potuto decidere era che entrambe
 135 sbagliavano.  Voi ne uscirete freschi come una rosa, e avrete evitato un'altra
 136 decisione con la quale avreste potuto fregarvi.
 137
 138
 139 2) Le persone
 140 -------------
 141
 142 Ci sono molte persone stupide, ed essere un dirigente significa che dovrete
 143 scendere a patti con questo, e molto più importate, che **loro** devono avere
 144 a che fare con **voi**.
 145
 146 Ne emerge che mentre è facile annullare degli errori tecnici, non è invece
 147 così facile rimuovere i disordini della personalità.  Dovrete semplicemente
 148 convivere con i loro, ed i vostri, problemi.
 149
 150 Comunque, al fine di preparavi in qualità di dirigenti del kernel, è meglio
 151 ricordare di non abbattere alcun ponte, bombardare alcun paesano innocente,
 152 o escludere troppi sviluppatori kernel. Ne emerge che escludere le persone
 153 è piuttosto facile, mentre includerle nuovamente è difficile. Così
 154 "l'esclusione" immediatamente cade sotto il titolo di "non reversibile", e
 155 diviene un no-no secondo la sezione :ref:`it_decisions`.
 156
 157 Esistono alcune semplici regole qui:
 158
 159  (1) non chiamate le persone teste di c*** (al meno, non in pubblico)
 160  (2) imparate a scusarvi quando dimenticate la regola (1)
 161
 162 Il problema del punto numero 1 è che è molto facile da rispettare, dato che
 163 è possibile dire "sei una testa di c***" in milioni di modi differenti [#f2]_,
 164 a volte senza nemmeno pensarci, e praticamente sempre con la calda convinzione
 165 di essere nel giusto.
 166
 167 E più convinti sarete che avete ragione (e diciamolo, potete chiamare
 168 praticamente **tutti** testa di c**, e spesso **sarete** nel giusto), più
 169 difficile sarà scusarvi successivamente.
 170
 171 Per risolvere questo problema, avete due possibilità:
 172
 173  - diventare davvero bravi nello scusarsi
 174  - essere amabili così che nessuno finirà col sentirsi preso di mira.  Siate
 175    creativi abbastanza, e potrebbero esserne divertiti.
 176
 177 L'opzione dell'essere immancabilmente educati non esiste proprio. Nessuno
 178 si fiderà di qualcuno che chiaramente sta nascondendo il suo vero carattere.
 179
 180 .. [#f2] Paul Simon cantava: "50 modi per lasciare il vostro amante", perché,
 181          molto francamente, "Un milione di modi per dire ad uno sviluppatore
 182          Testa di c***" non avrebbe funzionato. Ma sono sicuro che ci abbia
 183          pensato.
 184
 185
 186 3) Le persone II - quelle buone
 187 -------------------------------
 188
 189 Mentre emerge che la maggior parte delle persone sono stupide, il corollario
 190 a questo è il triste fatto che anche voi siete fra queste, e che mentre
 191 possiamo tutti crogiolarci nella sicurezza di essere migliori della media
 192 delle persone (diciamocelo, nessuno crede di essere nelle media o sotto di
 193 essa), dovremmo anche ammettere che non siamo il "coltello più affilato" del
 194 circondario, e che ci saranno altre persone che sono meno stupide di quanto
 195 lo siete voi.
 196
 197 Molti reagiscono male davanti alle persone intelligenti. Altri le usano a
 198 proprio vantaggio.
 199
 200 Assicuratevi che voi, in qualità di manutentori del kernel, siate nel secondo
 201 gruppo. Inchinatevi dinanzi a loro perché saranno le persone che vi renderanno
 202 il lavoro più facile.  In particolare, prenderanno le decisioni per voi, che è
 203 l'oggetto di questo gioco.
 204
 205 Quindi quando trovate qualcuno più sveglio di voi, prendetevela comoda.
 206 Le vostre responsabilità dirigenziali si ridurranno in gran parte nel dire
 207 "Sembra una buona idea - Vai", oppure "Sembra buono, ma invece circa questo e
 208 quello?".  La seconda versione in particolare è una gran modo per imparare
 209 qualcosa di nuovo circa "questo e quello" o di sembrare **extra** dirigenziali
 210 sottolineando qualcosa alla quale i più svegli non avevano pensato.  In
 211 entrambe i casi, vincete.
 212
 213 Una cosa alla quale dovete fare attenzione è che l'essere grandi in qualcosa
 214 non si traduce automaticamente nell'essere grandi anche in altre cose.  Quindi
 215 dovreste dare una spintarella alle persone in una specifica direzione, ma
 216 diciamocelo, potrebbero essere bravi in ciò che fanno e far schifo in tutto
 217 il resto.  La buona notizia è che le persone tendono a gravitare attorno a ciò
 218 in cui sono bravi, quindi non state facendo nulla di irreversibile quando li
 219 spingete verso una certa direzione, solo non spingete troppo.
 220
 221
 222 4) Addossare le colpe
 223 ---------------------
 224
 225 Le cose andranno male, e le persone vogliono qualcuno da incolpare. Sarete voi.
 226
 227 Non è poi così difficile accettare la colpa, specialmente se le persone
 228 riescono a capire che non era **tutta** colpa vostra.  Il che ci porta
 229 sulla miglior strada per assumersi la colpa: fatelo per qualcun'altro.
 230 Vi sentirete bene nel assumervi la responsabilità, e loro si sentiranno
 231 bene nel non essere incolpati, e coloro che hanno perso i loro 36GB di
 232 pornografia a causa della vostra incompetenza ammetteranno a malincuore che
 233 almeno non avete cercato di fare il furbetto.
 234
 235 Successivamente fate in modo che gli sviluppatori che in realtà hanno fallito
 236 (se riuscite a trovarli) sappiano **in privato** che sono "fottuti".
 237 Questo non per fargli sapere che la prossima volta possono evitarselo ma per
 238 fargli capire che sono in debito.  E, forse cosa più importante, sono loro che
 239 devono sistemare la cosa.  Perché, ammettiamolo, è sicuro non sarete voi a
 240 farlo.
 241
 242 Assumersi la colpa è anche ciò che vi rendere dirigenti in prima battuta.
 243 È parte di ciò che spinge gli altri a fidarsi di voi, e vi garantisce
 244 la gloria potenziale, perché siete gli unici a dire "Ho fatto una cavolata".
 245 E se avete seguito le regole precedenti, sarete decisamente bravi nel dirlo.
 246
 247
 248 5) Le cose da evitare
 249 ---------------------
 250
 251 Esiste una cosa che le persone odiano più che essere chiamate "teste di c****",
 252 ed è essere chiamate "teste di c****" con fare da bigotto.  Se per il primo
 253 caso potrete comunque scusarvi, per il secondo non ve ne verrà data nemmeno
 254 l'opportunità.  Probabilmente smetteranno di ascoltarvi anche se tutto sommato
 255 state svolgendo un buon lavoro.
 256
 257 Tutti crediamo di essere migliori degli altri, il che significa che quando
 258 qualcuno inizia a darsi delle arie, ci da **davvero** fastidio.  Potreste anche
 259 essere moralmente ed intellettualmente superiore a tutti quelli attorno a voi,
 260 ma non cercate di renderlo ovvio per gli altri a meno che non **vogliate**
 261 veramente far arrabbiare qualcuno [#f3]_.
 262
 263 Allo stesso modo evitate di essere troppo gentili e pacati.  Le buone maniere
 264 facilmente finiscono per strabordare e nascondere i problemi, e come si usa
 265 dire, "su internet nessuno può sentire la vostra pacatezza".  Usate argomenti
 266 diretti per farvi capire, non potete sperare che la gente capisca in altro
 267 modo.
 268
 269 Un po' di umorismo può aiutare a smorzare sia la franchezza che la moralità.
 270 Andare oltre i limiti al punto d'essere ridicolo può portare dei punti a casa
 271 senza renderlo spiacevole per i riceventi, i quali penseranno che stavate
 272 facendo gli scemi.  Può anche aiutare a lasciare andare quei blocchi mentali
 273 che abbiamo nei confronti delle critiche.
 274
 275 .. [#f3] Suggerimento: i forum di discussione su internet, che non sono
 276   collegati col vostro lavoro, sono ottimi modi per sfogare la frustrazione
 277   verso altre persone. Di tanto in tanto scrivete messaggi offensivi col ghigno
 278   in faccia per infiammare qualche discussione: vi sentirete purificati. Solo
 279   cercate di non cagare troppo vicino a casa.
 280
 281 6) Perché io?
 282 -------------
 283
 284 Dato che la vostra responsabilità principale è quella di prendervi le colpe
 285 d'altri, e rendere dolorosamente ovvio a tutti che siete degli incompetenti,
 286 la domanda naturale che ne segue sarà : perché dovrei fare tutto ciò?
 287
 288 Innanzitutto, potreste diventare o no popolari al punto da avere la fila di
 289 ragazzine (o ragazzini, evitiamo pregiudizi o sessismo) che gridano e bussano
 290 alla porta del vostro camerino, ma comunque **proverete** un immenso senso di
 291 realizzazione personale dall'essere "in carica".  Dimenticate il fatto che voi
 292 state discutendo con tutti e che cercate di inseguirli il più velocemente che
 293 potete. Tutti continueranno a pensare che voi siete la persona in carica.
 294
 295 È un bel lavoro se riuscite ad adattarlo a voi.